美国近年的总统中，卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被许多人看作是一名成效比较不彰的领导者；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。事实上卡特并非一特殊的个案，当今在公共部门或私人企业中，大部分的领导者都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更逞论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。我的看法是，管理者所面对的是资讯过多而非不足。我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪此事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。
人民航空——组织创新的拓荒者
在组织创新的拓荒者中，最引人注目、但同时也最令人遗憾的是人民航空公司的兴起与衰亡。它可以说是一个学习型组织的雏型，只可惜他们未能及早接触到我们在此所介绍的系统思考技术。人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在五年之中，成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中，人民航空建立了一个企业拓荒先锋者的声誉，甚具个人魅力的创办人布尔（Don Burr）塑造了一个令人振奋的企业哲学。布尔说：“大多数的组织相信人是坏的，你必须控制他们。但是人民航空相信人们会把工作做得很好。”这家航空公司将此一哲学实践于许多具创新性的人力资源政策，此一经营理念并在后来被其他许多公司采用；其中包括工作轮调、社团管理、全面的分股制、以及扁平式的组织（整个公司只有四个薪级）。然而尽管它早期的成功非常引人注目，到了1986年9月，人民航空被得克萨斯州的一家航空公司接手的时候，单是当年前6个月就亏损1亿3千3百万美元。
有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。由于采用格外尊重人性的“柔性”管理方式，布尔与这家航空公司广受各界瞩目。讲究实际的企业分析家觉得人民航空的没落，证实了“在商言商”的铁律。他们说，崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的。有些人则归因于布尔与他的管理团体策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司，带进了4000名员工之后，这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
有几位人民航空的高级主管，包括布尔在内，则由不同的角度来解释这件事。1984年，一方面也是为了因应诸如人民航空这类低价位空运业务的成功，美国航空（American Airlines）引用了一套新的订位电脑系统，带领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标。这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。布尔和其他几位人民航空的高级主管认为，这才是将人民航空卷入危机的真正原因。
众说纷坛，到底什么才是人民航空溃败真正的原因呢？要了解到底问题出在哪里，必须梳理一组极端复杂的因素，才能找出头绪。
这些因素如表8—1所示，由其中的重要变数，可看出管理问题的“细节性复杂”非常庞杂，易于迷失在细节的“树”中，却看不见整个“林”。要能看清“动态性复杂”，系统思考的修炼才可以发挥最大的功用。借着系统基模的使用，我们能够学习如何把细节建构成为描绘各种力量运作状况的图形。
解开人民航空之谜
要解开像人民航空这样复杂故事的谜团，需要先找出塑造其营运状况、变化形态的各种力量，以及这些力量之间的互动关系（也就是我们所谓的结构）。对于一家企业所面临的复杂问题，这样的思考方式，比起只看事件所能提示的大为不同。
人民航空以创新性的产品概念及业界最低的成本，于1980年开始营运。（人民航空是1978年美国政府解除航空管制后，成立的第一家航空公司。）这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳，但却保留最基本的眼务（譬如三餐与行李托运都是另外按个人需要收费）。搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客，布尔在1982年的第三季财务会议上宣布：“以飞机的班次而言，在纽约任何一个机场中，我们现在都是最大的空运公司。”
人民航空开业没多久就实行全面分股的制度，员工因公司的快速成长和令人振奋的目标，士气也高昂无比。正如1982年一位记者写道：“我不曾搭过能提供令人如此愉悦服务的飞机。另一点令我印象深刻的是，他们的员工全心投入工作的愉快态度。”就如布尔所说的：“在人民航空，服务态度与飞机的高度一般重要。”
但是早期的声誉与低价所带来的需求量，到了1982年中开始超过公司的服务能力。据1982年11月的统计，人民航空有三分之一的员工（约 400名）是临时的。但是由于人民航空对于应征人员精挑细选，严谨的招募过程颇费时间，这使得人员的补充相当缓慢。而且在创新性的工作轮调与社团管理的概念下，服务人员的训练与培养成熟所需时间，远较传统的航空公司为长。
尽管有这些困难，消费者对于人民航空超低价位的需求，仍然惊人地继续成长。旅客乘坐的总英里数在1982年成长超过一倍，在1983年又成长一倍。到1983年年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。它的股票交易价格从初创的每股8.1美元涨到22美元；这使人民航空的员工尽管工作过度，却愈来愈富有。布尔谆谆教诲大家辛勤工作，以及追求一个崇高愿景的价值：“人们在没有事情做的时候，反而会感到疲劳和压力的存在。建立员工共同努力方向的效果是非常惊人的。在有了共同方向之后，员工工作的成果绝佳。相反的，如果没有方向，成就不了多少事情。”1984年营业额又成长一倍，但是利润并未成比例上升。
同时，人民航空的顾客开始抱怨服务的品质下降：预订机票作业迟延、班机取消或超订机位等的情形愈来愈严重、空服人员变得不再那么亲切和有效率。起初顾客因为他们创业时的良好服务品质所留下之良好印象，仍继续光顾这家航空公司。但是在1984年与1985年间，顾客的数目开始下跌。成长变得完全靠价格来带动，人民航空的顾客也变得愈来愈重视价格，因为服务品质已不再是人民航空的最佳筹码了。最后人民航空的股价下跌，使士气与服务更进一步滑落。在该公司营业的最后一年，搭乘人民航空已经成为顾客一种不愉快的经验，连忠实的顾客也开始光顾其他航空公司。
虽然人民航空和前章所提神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足和交货服务逐渐恶化的问题，有微妙的类似之处，以下将两家公司的属性及成长过程做一比较。
●神奇科技公司是制造业；人民航空公司是服务业。
●神奇科技公司最关键性的能量变数是生产能量；人民航空公司最关键性的能量变数则是由人员、经验、士气组成的“服务能量”。
●神奇科技公司透过大量增加直销人员带动业绩；人民航空公司则以增加飞机和班次推动成长。
●神奇科技公司的没落是由于逐渐延长的交货期与交货标准；人民航空公司的一蹶不振则是由于逐渐降低的顾客服务品质与服务标准。
以“成长与投资不足”基模来观察
但是尽管有这些差别，两个例子的背后都暗藏着“成长与投资不足”的结构，这一个系统基模说明了组织无意中限制了自己的成长最常见的一种类型。
图8—l显示了人民航空“成长与投资不足”的基模。（此基模与前章中“成长上限”、“舍本逐末”两个基模，同收录于第六章附录的九项基模中。）
人民航空公司虽然产生快速成长的结构，也同样产生快速衰败的结果。由图8—2所示其五年期间的表现，便可看出它成K和衰败的变化形态；销售和营业收入迅速成长，然后慢下来，最后没落；利润上扬，然后滑落，变成巨额亏损；服务品质在开始的时候很高，然后持续恶化；飞机的数目迅速增加，服务人员的数目也在成长，但是服务能量无法赶上乘客人数的成长。
对人民航空公司的管理者来说，投资不足的问题或许比神奇科技公司更难以看出来。人民航空公司事实上非常积极地在增加飞机的数量，但是关键性的投资不足却是在服务能量方面，而不在运客能量方面。此外，由于员工人数在量的方面有很大的成长，服务能量质的方面不足的问题在某种程度上被遮盖住了。人民航空在配合顾客成长所需增加服务人员数目方面并没有问题；但是它未能适当搭配和组合人员、技术与组织基础结构的组合，以致无法维持高水准的服务品质。
当我们试着以系统方式去了解人民航空，就会发觉这家公司本可继续成长的。它拥有竞争者难以匹敌的产品与价位优势。如果公司能够维持高服务品质来配合低票价，竞争者很难打击它。但人民航空未能维持服务品质，使价格成为它推一的竞争优势，而使它在面临竞争者攻击时，变得很脆弱。
以电脑模拟测试出高杠杆解
在麻省理工学院，我的同事史德门（John Sterman）教授根据人民航空的个案，发展出了一个名为“人民航空飞行模拟器”的电脑化“微世界”（详见第十八章）。每学年一开始，管理学院所有硕士班的新生都要动手试试看，若由自己来经营人民航空公司会产生怎样的成绩。这个用电脑模拟出来的人民航空公司，是一种学习工具，让学生尝试使用各式各样的策略，来发挥人民航空公司初期在成本与市场地位的优势。学生可以尝试促销与降价、增减服务人员、或慢或快地扩充飞机的数目、重新调整人民航空的服务范围等策略，来经营这家公司。当学生们经过不断的尝试与失败，在体认出“成长与投资不足”的结构在其间的影响后，他们改用能够使业务持续成长、维持高服务品质，和能够配合旅客快速成长的服务产能扩充策略。关键在于增强服务能量的“根本解”。这最好是由限制需求成长以及确保服务品质来达成。这两个目的能够透过简单的改变而达成，例如：提高票价25％（仍然只是该行业平均票价的三分之二），和坚持一贯的高服务标准。
虽然简单，这些高杠杆作用的改变代表基本策略的转变。首先，坚持一贯的高服务标准可创造一个承诺服务品质的竞争优势。其次，稍微提高票价一方面可使成长过速的人民航空减速，另一方面所提高的利润可以投资于服务能量的建立。当竞争者在该公司的价格优势之下开始退出的时候，稍微高一点点的票价，能够让人民航空有更大的价格运作空间。（在模拟状况中显示，即使竞争者大幅降低票价，诸如由于电脑预约订位系统的导入而降价，人民航空上述的策略依然成功。）
在营运的最后那段日子里，人民航空公司的主管的确以为“敌人在外面”，因此他们看不见自己策略之间的矛盾。该公司以新的人力资源政策寻求创新，并试图在短期内成为业界的要角。这两项目标的内涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成长率，却必须在几个星期内就完成人员的训练工作；然而人民航空公司复杂的人力资源系统，需要好几个月才能使人们精熟许多种不同类型的技术。
后来这家航空公司掉入了投资不足与品质侵蚀（对顾客与对员工）的恶性循环，而使所有高级主管原来关于员工管理和顾客服务的理想未能实现。虽然我们仍不能斩钉截铁地说：“如果他们将高服务品质当作一个不可动摇的目标，并且将产品价格订在能够建立充足服务能量的价位，结果一定会更好。然而可以确定的是，以人民航空具有创新性的人力资源政策，并掌握解除航空管制的适当时机。如果能辅以正确的政策搭配，应会产生一个更持久的成功故事。
熟习“成长与投资不足”这类的系统基模，是发展见树又见林能力的第一步——以兼具深广与精微的方式来看事情。只有两者都看见了，你才能够对复杂多变的挑战作出强有力的回应。
最后，熟习系统思考的语言还需要其他各项修炼的互补；每一项修炼都贡献重要的原理与工具，使个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情以及采取对策。